Así como en las personas tener más años no necesariamente significa madurez, en las edificaciones el tamaño no siempre es sinónimo de solidez. La madurez se evidencia, entre otros, en comportamientos autónomos, coherentes y consistentes; por otro lado, la solidez se puede reconocer, principalmente, por sus cimientos y la calidad de los materiales.

Algo similar ocurre con las organizaciones. Tener 10 o 20 años en el mercado suelen representar la eficacia de algunas o muchas estrategias para continuar operando. Tener muchas sedes, productos o trabajadores puedan evidenciar un gran tamaño. Sin embargo, ello no necesariamente significa que sea una organización madura y sólida.

¿Porqué la madurez y solidez es importante para una organización? Porque son elementos fundamentales para que continúe creciendo. A continuación, compartimos algunos criterios que permiten reconocer el nivel de madurez y solidez de una organización:

• Atributos de valor y ventajas competitivas, que sean reconocidos por los clientes y que den a la organización cierta ventaja frente a sus competidores respectivamente. Ello es la base para establecer estrategias de largo y corto plazo específicas, confiables y desafiantes. Los trabajadores y/o clientes (compradores-consumidores) reconocen los atributos y los consideran verídicos; asimismo, los competidores están tratando de imitar alguno de ellos y la organización viene implementando acciones para contrarrestarlos.
• Cultura organizacional “viva”. En el libro “Administración por valores” de Blanchard y O’Connor se menciona “El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días”. Asimismo, la mayoría de los colaboradores conoce la historia de la organización y participa en sus tradiciones activamente.
• Cumplimiento habitual de desafíos. La organización y sus equipos se plantean al menos una vez al año desafíos retadores y alcanzables (cada uno con uno o dos indicadores medibles y relevantes) y las acciones necesarias para cumplirlos, los cuales son conocidos por todos los colaboradores. Los jefes hacen seguimiento frecuente de dichos desafíos, utilizando información sistematizada y accesible en tiempo real, de preferencia; también brindan retroalimentación frecuentemente, de manera individual y grupal. Se hacen ajustes oportunos para reenfocar esfuerzos y/o replantear los desafíos. Los logrados alcanzados generan orgullo y los equipos reciben los reconocimientos e incentivos ofrecidos. Y este ciclo es parte del estilo de gestión de todos los jefes.
• Procesos clave optimizados y eficaces, considerando dos o tres alternativas para lograr lo que se espera, incluyendo el manejo de contingencias y márgenes de discrecionalidad (si corresponde). Si la mayoría de las cosas se hacen en la cantidad que se debe hacer, cuando se deben hacer, con los recursos asignados para ello y sin errores, entonces los procesos son adecuados.
• Colaboradores comprometidos y con buen desempeño. Esto implica que la mayoría de los colaboradores: a) tiene los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para ocupar el puesto (engranaje útil e indispensable para cumplir los atributos de valor o ventajas competitivas); b) cumple eficazmente sus funciones y la mayoría de los desafíos retadores que se le han asignado; y c) tienen un nivel de motivación suficiente para continuar en la organización y ayudarla a crecer. En el caso de los jefes, tienen también las capacidades para gestionar e innovar, así como para formar equipos cohesionados que cumplen desafíos.
• Utilidad esperada. Los ingresos son los suficientes para ejecutar las estrategias definidas, para cubrir las demandas operativas de los procesos, para gestionar proyectos de modernización y mejora de productos y para generar el margen de ganancia esperado por los accionistas, en caso sea una organización con fines de lucro. En caso de altibajos o retos importantes, se cuenta con la capacidad financiera para superarlos.
• Documentos de gestión actualizados y que realmente son útiles. La organización cuenta con versiones formales de a) el plan estratégico, los planes anuales de cada área y sus tableros de control, así como los informes de logros alcanzados, b) las políticas organizacionales y la evaluación de su impacto, c) el manual de los procesos organizaciones con la evaluación de la efectividad y continuidad de los mismos, d) el manual de las funciones de cada puesto,  e) los resultados de las evaluaciones de desempeño de los colaboradores, f) los reportes económico-financieros a nivel organizacional y por cada área, g) los proyectos ejecutados, en ejecución, en formulación y en cartera, h) las memorias de gestión, entre otros. Todos quienes deban haber revisado dichos documentos lo han hecho, pues son de “lectura amigable”. Ello es importante para no depender de la memoria y el criterio de las personas; al mismo tiempo todos son conscientes que cada documento es perfectible, de acuerdo con el contexto presente y futuro.

Definitivamente existen otros criterios a considerar relacionados con la madurez y solidez de las organizaciones, aunque consideramos que estos son los mínimos por considerar.

¿Se podría ir incorporando componentes adicionales, como una herramienta o una metodología novedosa cuando gran parte de lo anterior está en fase de construcción? Si se puede, pero el resultado posiblemente no sea el esperado. ”¿Por qué si es parecía tan útil no funcionó?, ¿por qué perdimos tiempo y dinero en esto?”. Antes de buscar responsables puede encontrar una o más causas en uno o más de los criterios previos.

¿Es posible crecer sin que contar con todos los criterios mencionados? Si, y hay empresas que lo han hecho, asumiendo el riesgo, el cual se incrementa si faltan varios de ellos. Es como intentar construir los pisos 6, 7 y 8 a un edificio cuyos cimientos están planificados para 5 pisos y sus materiales son de regular calidad, obviando reforzarlos.

Una recomendación: conforme un equipo multidisciplinario y con las capacidades suficientes para ir desmenuzando cada criterio y gestionar su implementación progresiva, empezando por lo más urgente y lo más importante. La única forma de solucionar un gran problema es hacerlo paso a paso, parte por parte, día a día.