Existen diversos requerimientos y circunstancias, ya sea a nivel organizacional, en un área específica o para un puesto determinado, cuya respuesta se vuelve más compleja cuando aparece dos aspectos: lo urgente y lo importante. En términos organizacionales podríamos decir que:

• Importante es aquello que tendrá un alto impacto en el corto, mediano o largo plazo en aspectos clave como la reputación, los objetivos y sus metas, los productos, la utilidad o rentabilidad, los clientes y/o usuarios.
• Urgente es aquello que demanda una pronta acción para solucionar una crisis (actual o potencial) que tendría efectos muy negativos en el corto y mediano plazo respecto de los las responsabilidades, los procesos clave o la economía interna. También puede ser esa situación no mapeada que, de aprovecharse oportunamente, tendría un impacto muy positivo en la participación de mercado, crecimiento, modernización y/o utilidad.

La Matriz de Einsenhower, elaborada por el expresidente de los Estados Unidos de Norteamérica, permitía definir cómo abordar los eventos que se presentasen. Esto también tendría un impacto en la forma cómo se destinan los recursos como los colaboradores, dinero y el tiempo. Tiene 4 cuadrantes relacionados la urgencia y la importancia. Como es difícil decir que algo no es importante o no es urgente (porque siempre se tienen un poco de ambos), tendríamos:

Actúa de inmediato frente a lo que es muy urgente y muy importante

Resuélvelo lo antes posible solo o con el equipo correspondiente, priorizando esta decisión o acción sobre el resto de las tareas. Dedícale entre el 20% al 60% de tiempo y recursos clave en identificar los más rápido posible:

• el origen de la situación y los efectos de no hacer nada
• las alternativas de solución y entre 3 a 5 criterios de elección de la mejor solución
• elegir la alternativa e implementarla rápidamente
• evaluar el resultado

Si no lo puedes resolver solo o con el equipo actual, entonces convoca a las mejores personas disponibles (internas o externas).

Actuar lo antes posible es clave para evitar que la crisis se desborde o no obtener los beneficios de una muy buena oportunidad.

Delega y faculta a otro para actuar ante lo muy urgente pero poco importante.

Si la circunstancia o el requerimiento tendrá poco impacto en lo relevante y se dispone de otra persona dentro de la organización (o tal vez tercerizando) que pueda hacerse cargo de la decisión o la acción, entonces hay que delegar y facultar.

Entiéndase facultar cuando quien asumirá la decisión o acción cuenta con las capacidades suficiente y está alineado con los criterios de gestión. Asimismo, delegar implica que existen políticas, procedimientos y parámetros estructurados, documentados y que son conocidos por la persona/equipo que apoyará en esta ocasión.

¿Cuento con una persona/grupo competente y con lineamientos estructurados para poder facultar o delegar? Si la respuesta es afirmativa, entonces se hace la transferencia, haciendo explícito el resultado esperado y cuándo debe lograrse. ¿Si no los tengo?, entonces hay que seguir el proceso del cuadrante “Actúa de inmediato”.

Muchas personas, áreas y organizaciones desarrollan su quehacer en este cuadrante, pues demuestra mucho esfuerzo y trabajo; sin embargo, la contribución con lo importante es casi nula. ¿Qué hacer en este caso? Un listado de todo lo urgente por resolver (lo circunstancial y lo habitual) y aplicar el Principio de Pareto: reducir o eliminar el 20% de aquellas urgencias que actualmente generan un efecto negativo en el 80% de:

• los trabajadores (satisfacción, compromiso, desempeño), y/o
• los clientes (satisfacción, quejas, devoluciones), y/o
• la economía (ingresos, costos, gastos)

Organiza y ejecuta respecto de lo que es muy importante y poco urgente

La mayoría de los trabajadores, áreas y organizaciones deberían pasar o usar entre el 20% y 30% de su tiempo y recursos respectivamente atendiendo lo más importante. Y ello puede abordarse aplicando “Las 4 disciplinas de la ejecución”, metodología elaborada por Franklin Covey:

• Disciplina 1: Identificar hasta dos “metas crucialmente importantes” (o MCI) se deben alcanzar en los próximos 3, 6 o 12 meses.
• Disciplina 2: Tomar acción sobre las medidas de predicción. Se deben definir cuáles serán aquellas dos o tres acciones clave (o palancas según la metodología) que impulsarán el logro de cada MCI, con sus respectivos indicadores y metas.
• Disciplina 3: Llevar un tablero convincente de resultados. Si se tienen 2 MCI y cada una 3 palancas, entonces se debería tener 6 cuadros y/o gráficos que permitan evidenciar lo que se quiere lograr y el avance que se va alcanzando. En el contexto de la gamificación, esto motivará a todas las personas involucradas a seguir avanzando.
• Disciplina 4: Mantener una cadencia de rendición de cuentas.  Se deben revisar los avances de las MCI y sus palancas cada semana, quincena o máximo cada mes. Si son varias las personas las involucradas, se realiza una reunión que dure de 30 a 60 minutos. Las conclusiones son tares concretas a realizarse hasta la siguiente reunión para mover las palancas y, poco a poco, avanzar hacia las MCI.

Posterga o elimina lo que es poco importante y poco urgente

Dedicar tiempo a una idea que sabemos no es buena, asistir a reuniones a las que no es necesario ir, elaborar una presentación que debe estar lista en 3 semanas cuando tenemos 2 informes que deben estar listos en 1 día. Eso suele ser poco importante y poco urgente.

Aquí hay dos opciones simples:

• Postergar la circunstancia o requerimiento. David Allen sugiere que, luego de hacer un inventario de todos los pendientes y de determinar cuales no requieren acción en el corto plazo, éstos debemos colocarlos en una lista o carpeta llamada “Algún día/tal vez”, la cual se revisará cada 30 días aproximadamente para ver si ya es momento de hacer algo.
• Eliminar la decisión o acción. Si algo permanece mucho tempo en la lista «Algún día», entonces hay que eliminarlo. Esto puede ser difícil de procesar, pero es necesario hacerlo. Stephanie Winston menciona también dicha acción con el método TRAF (eliminar, delegar, ejecutar o archivar según sus siglas en inglés) para gestionar pendientes.

Lo difícil con postergar o eliminar asuntos pendientes es tener que decir “… estoy al 100% de mi capacidad en este momento” o “… no puedo hacerlo en el plazo solicitado” a otra persona, pues creemos que perderemos su confianza. Si consideramos que hay muchas cosas importantes y otro tanto urgente por atender, entonces el tiempo y los recursos son escasos. Decir «NO» cuando corresponde, permite ser eficaces y eficientes.