Usualmente las áreas definen los desafíos anuales (mejora/recuperación respecto del año pasado, algo por hacer de manera diferente o posiblemente una innovación, entro otros) durante el último mes del año anterior o en el primer mes del año que inicia.

Dichos desafíos, que también suelen llamarse objetivos operativos o metas anuales, requieren del compromiso de uno, varios o todos los colaboradores del área, con lo cual cada uno de ellos también tiene sus propios desafíos anuales. Si esto no se ha realizado, entonces todos y nadie es responsable por lograr los desafíos, salvo el jefe del área.

Lo recomendable es que se haga un seguimiento frecuente (quincenal, mensual, bimestral o trimestral dependiendo del grado de novedad y complejidad) de cada desafío, con la finalidad de poder tomar las acciones correspondientes para asegurar su logro al final del año. Asimismo, la mitad del año suele ser un momento en el cual un área puede hacer un gran balance parcial de lo avanzado.

Entre varias combinaciones. existen tres escenarios frecuentes que se pueden encontrar en dicho balance: la mayoría de los desafíos avanzan según lo esperado, algunos de los desafíos avanzan según lo esperado, la mayoría de los desafíos están en riesgo de no cumplirse. ¿Qué hacer al respecto?

Si la mayoría de los desafíos avanzan según lo esperado (y algunos pocos presentan problemas)

Aquí se recomienda aplicar motivación extrínseca positiva. Para ello se puede organizar una reunión y presentar los avances, mencionando a quienes hayan aportado más para alcanzar dichos avances, reconociendo públicamente las fortalezas individuales y grupales que han permitido ello.

Aplicar nudging también puede ayudar. Colocar un aviso en alguna parte visible del área puede ser una forma de empujar a los trabajadores para culminar el año según de lo planificado. Por ejemplo: «Este semestre conseguimos que el 90% de nuestros desafíos individuales y grupales avancen según lo esperado. Logremos el 100% de nuestros desafíos y seremos reconocidos como un equipo altamente eficaz a fin de año.»

Tener presente que la entrega de incentivos económicos individuales o grupales puede esperar hasta fin de año. Asimismo, se sugiere que la planificación del segundo semestre y la atención de temas urgencias se haga en otra reunión. Este es un momento para sentirse satisfecho por el avance.

Dentro de la motivación intrínseca, la conexión del trabajador con su equipo y su área es importante. Ello se puede lograr cuando uno se siente parte de un equipo ganador.

Para ello el jefe puede presentar los avances alcanzados a otros jefes o a los usuarios si es posible, pues ello trasmitirá un respaldo y reconocimiento adicional al equipo. También puede hacer que el Gerente General mencione los logros del equipo en algún discurso o mensaje organizacional. Recuerda mantener la humildad del caso, así como atribuir los avances alcanzados a los miembros de tu equipo que corresponda.

Si algunos desafíos avanzan según lo esperado (y la mayoría están retrasados)

En ese punto lo importante recuperar la motivación de los trabajadores para lograr los desafíos hacia fin de año. Y una forma de ello es fortaleciendo su nivel de dominio respecto al respecto.

Todo equipo suele contar con al menos una persona con los conocimientos y habilidades suficientes ser coach o mentor de uno o más compañeros. También se podrán considerar alternativas como programas de entrenamiento o pasantías. A todos quienes vayan a apoyar en estas labores habrá que darles facilidades o algún tipo de beneficio relacionado con la mejora de capacidades de sus compañeros.

Si la mayoría de los desafíos presentan probabilidades de no cumplirse a fin de año

Enrique Valdez, profesor emérito de ESAN decía “Cuando el gerente ‘se’ hecha la culpa, él ya es la ‘mitad’ de la ‘solución´”. Si el jefe es un “cuello de botella” para lograr los desafíos, una alternativa es fomentar la autonomía, facultando y delegando a los colaboradores para que reduzcan tiempos en revisiones y controles (ver “Lo importante vs lo urgente ¿Cómo actuar en esta situación?”).

Los aciertos y las fortalezas suelen ser opacadas por un desempeño menor al esperado. Entonces es importante reforzar la confianza de los trabajadores.

Una alternativa es trozar el desafío en partes que se pueden monitorear y lograr en periodos más cortos. Ojo, no se está disminuyendo el reto. Visualizarlo por partes e ir alcanzándolo refuerza la confianza del trabajador y/o del equipo. John Maxwell dice “nada motiva más que saber que se está ganando”.

Otra forma es permitir que otros valoren su trabajo, dándole espacios de exposición. Por ejemplo, se le puede llevar a alguna reunión con superiores para que exponga avances o difundir los avances en los comunicados internos del área.

Conocidos como incentivos (monetarios y no monetarios) suelen tener un alto impacto en aquellos desafíos específicos y por cumplirse en corto plazo. Hacerle presente a los trabajadores cual el beneficio por obtener o inclusive mejorarlos, si existe la posibilidad y está justificado, tendrá un alto impacto en los trabajadores.

La entrega de distintivo que la organización solo brinda a desempeños sobresalientes, el acceso a una beca para un estudio de post grado, la participación en un evento internacional, la incorporación a un equipo de alto desempeño, bonos por cumplir determinado nivel de ventas, un porcentaje del ahorro logrado por la mejora de un proceso, posibilidades de ascenso en la empresa suelen ser alternativas que motiven a los trabajadores.

Es importante tener presente que, si los desafíos son grupales, los incentivos son grupales. Asimismo, los incentivos deben tener un criterio objetivo de asignación y ser proporcionales entre los beneficios obtenidos por el desafío logrado y los esfuerzos dados.

Por cierto, para desafíos que representen cambios estructurales o sostenidos en el tiempo, la motivación intrínseca es una mejor opción.